19. Oktober 2015

Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis

Gute Erfahrungen mit breiter Beteiligung

Lärm, einseitige Körperhaltung, große Gruppen, Personalmangel, hoher Zeit- und Leistungsdruck - so sieht der Arbeitsalltag für viele Mitarbeitende in der Diakonie aus. Hinzu kommen die eigenen, nicht selten hohen Erwartungen an die berufliche Leistung.  Damit Arbeit nicht krank macht und die Freude am Beruf nicht verloren geht, hat die Evangelische Jugendhilfe Münsterland  mit dem Aufbau eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements begonnen. Personalleiterin Claudia Prelle berichtet von den ersten Erfahrungen.

Claudia Prelle Portrait

Claudia Prelle

Claudia Prelle ist auch beteiligt am "BGM-Netzwerk Diakonie", das von der Diakonie RWL gemeinsam mit der Betriebskrankenkasse für Kirche und Diakonie (BKK-Diakonie) und der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW) ins Leben gerufen wurde. Der Arbeitskreis hat sich vorgenommen, das Thema Gesundheitsmanagement in diakonischen Einrichtungen und Unternehmen zu stärken und gute Erfahrungen aus der Praxis verfügbar zu machen.

Frau Prelle, in vielen Unternehmen wird immer wieder über die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements gesprochen, aber häufig passiert dann doch nichts. Wie ist der Start ins BGM in der Ev. Jugendhilfe Münsterland geglückt?

Damals hatten sich viele im Unternehmen mit dem Thema befasst, es war sozusagen in aller Munde. Auch von unserem Geschäftsführer, Herrn Gerd Dworok, wurde das Thema aufgegriffen. Die Geschäftsführung stand also dahinter und brachte das Projekt gemeinsam mit verschiedenen Mitarbeitenden und Führungskräften sowie  mit der Mitarbeitervertretung auf den Weg. Wir waren also in der glücklichen Situation, dass das BGM nicht auf Drängen Einzelner bearbeitet wurde, sondern von Anfang an hoch aufgehängt war.

Sie waren als Personalerin ebenfalls von Anfang an beteiligt. Wie war Ihr Zugang zu dem Thema?

Ich kannte das Betriebliche Gesundheitsmanagement schon aus einem anderen Unternehmen, in dem ich vorher tätig war. Außerdem lese ich viel und in der Personalmanagementliteratur ist das Thema sehr aktuell. Unser Ziel jetzt ist es, Betriebliches Gesundheitsmanagement anspruchsvoll aufzustellen und in unseren Arbeitsalltag zu integrieren und möglichst viele Aspekte der Organisation unter dem Blickwinkel der Gesundheitsförderung zu betrachten. Und wir wollten von Anfang an die Mitarbeitenden in den Prozess mit einbeziehen.

Was waren die ersten Schritte?

Wir hatten gute Kontakte zu unserer Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege und wussten, dass sie Beratung für Gesundheitsmanagement in Einrichtungen anbietet. Wir haben die BGW zu uns eingeladen, die uns das Konzept der Arbeitssituationsanalyse vorgestellt hat. Uns hat an dem dialogischen Ansatz der Arbeitssituationsanalyse gefallen, dass durch die Befragung der Mitarbeitenden selbst schon positive Veränderungen angestoßen werden können, dass viele Mitarbeitende an der Diskussion beteiligt werden, und dass bereits im ersten Schritt viele kleine Ideen für gesünderes Arbeiten entstehen können. Alle Beteiligten haben sich dafür ausgesprochen, das Projekt mit der BGW, die den ganzen Prozess bis heute begleitet, zu starten.

Wir haben dann eine Steuerungsgruppe gebildet, in der der Geschäftsführer, eine Kollegin und ein Kollege von der Mitarbeitervertretung, zwei pädagogische Leitungen, unsere Sicherheitsfachkraft und ich vertreten sind.

Gab es einen vorgegebenen Schwerpunkt für die Analyse?

Unser Ziel war es, die Arbeitssituation in allen Arbeitsfeldern zunächst ganz breit zu betrachten. Wir haben dazu in der Steuerungsgruppe alle relevanten Arbeitsfelder identifiziert, die separat betrachtet werden sollten. Zu jedem der dann sieben Bereiche wurden Mitarbeitende zu Gruppengesprächen eingeladen. Es gab beispielsweise die Gruppen „stationäre Angebote“, „Kindertageseinrichtungen", "Arbeit an Schulen" und  "Technischer Dienst". Für jede Gruppe haben wir 15 Mitarbeitende gesucht, die sich in einer moderierten Gruppendiskussion an der Arbeitssituationsanalyse beteiligen.

... und, wie war die Resonanz?

Am Anfang gab es nicht für alle sieben Gruppen ausreichende Anmeldungen, vielleicht lag das auch daran, dass wir im Dezember eingeladen hatten, die Gruppen sollten im Februar starten. Im Januar haben wir dann nochmal alle Mitarbeitenden angeschrieben, danach hatten wir für alle sieben Diskussionsgruppen 12 bis 15 Mitarbeitende. Wo sich mehr als 15 Personen gemeldet hatten, haben wir in der Steuerungsgruppe eine Auswahl getroffen, um alle Standorte und Altersgruppen möglichst gleich zu berücksichtigen.

Was passierte in den Diskussionsgruppen?

Die Diskussionsgruppen wurden von einem externen Moderator geleitet, einem Berater der BGW. Zum Einstieg konnten die Mitarbeitenden vorgegebene Themenfelder, für die sie eine Verbesserung für notwendig halten, gewichten. Dazu gehörte zum Beispiel " Arbeitsumgebung" oder "Vorgesetztenverhalten". Im nächsten Schritt konnten konkrete Punkte zu den Themenfeldern benannt werden. Das war quasi das Herzstück der Gruppendiskussion: Wo liegen die Probleme in unserer Organisation. Im darauffolgenden Schritt wurden konkrete  Verbesserungsvorschläge zu den genannten Themenfeldern gesammelt. Die letzte Frage war, was den Teilnehmenden an ihrer Arbeit besonders gut gefällt. Damit sollte ein guter Abschluss erreicht werden. Der Moderator ließ uns als Lenkungskreis wissen, dass wir eine sehr zufriedene und motivierte Mitarbeiterschaft haben. Das freut uns natürlich sehr. Aber darauf wollen wir uns nicht ausruhen. Im Gegenteil, es gibt viel zu tun, das hat die Befragung gezeigt.

Was geschah mit den Ergebnissen aus den Diskussionsgruppen

Die Ergebnisse wurden allen Mitarbeitenden auf einer Mitarbeiterversammlung vorgestellt, zu der die MAV eingeladen hatte. Es war uns wichtig, dass die Ergebnisse aus allen Gruppen transparent gemacht und Kritik nicht verschwiegen wird. Im Steuerungskreis haben wir anschließend die Nennungen zu Oberthemen zusammengeführt. Wir haben die häufigsten und sich ähnelnde Themen herausgefiltert, aber auch einzelne Nennungen unberücksichtigt gelassen, weil sie sich aufgrund von Rahmenbedingungen nicht ändern lassen. Daraus sind sechs Projektgruppen entstanden, zum Beispiel "Hauswirtschaftliche Dienste", "Verbesserung der Raumsituation", "Kommunikation in den Teams" oder "Schulungen und Fortbildungen".

Wer hat die Projektgruppen geleitet?

Für jede Projektgruppe wurde aus dem Lenkungskreis eine Projektleiterin oder ein Projektleiter gefunden. Vor dem Start haben wir noch gemeinsam eine Schulungseinheit zum Projektmanagement erhalten, um uns über die Vorgehensweise zu verständigen. Für jedes Projekt wurde dann ein Projektplan entwickelt, mit Meilensteinen und Kostenplanungen. Wir haben anschließend gezielt Mitarbeitende angesprochen, ob sie sich an einzelnen Projektgruppen beteiligen wollen. Die Projektgruppen wurden in einem Infobrief allen Mitarbeitenden vorgestellt, worauf sich noch weitere Interessierte gemeldet haben, die an einer der Projektgruppen mitarbeiten wollen. In jeder Projektgruppe sind letztlich 4 bis 5 Mitarbeitende.

Die Projektgruppen haben dann parallel an ihren Themen gearbeitet?

Ja, dann ging es los - und die Arbeit unterschiedlich schnell voran. Manche Projektgruppen hatten sich schnell auf ein Vorgehen geeinigt und konnten  relativ schnell Ergebnisse präsentieren. Bei anderen waren die Themen komplexer, die Fragestellung war doch noch genauer herauszuarbeiten, als zunächst gedacht - dafür haben sich die Projektgruppen dann ihre Zeit genommen. Daraus hören Sie wahrscheinlich, dass es nicht immer nur einfach und rund läuft. Wir hatten auch Tiefpunkte und Zweifel, ob wir das erreichen, was wir erreichen wollten. Der Austausch in unserem Fachkreis BGM- Netzwerk Diakonie hat gezeigt, dass es vielen anderen Trägern nicht anders geht. Und es hat mir aber auch gezeigt: Wir können stolz darauf sein, was wir bereits erreicht haben. Und noch etwas zum Thema Transparenz: In einem eigenen und neuen Format "Neues aus dem BGM" – wir haben übrigens auch ein eigenes Logo für unser BGM - werden alle Mitarbeitenden regelmäßig über die Arbeit und Ergebnisse aus den Projektgruppen informiert.

Haben Sie Beispiele für erste Ergebnisse?

Relativ früh hat sich ein Arbeitskreis der Hauswirtschaftskräfte gebildet, die sich mehr Austausch untereinander wünschten. In diesem Arbeitskreis gab es bereits viele neue Erkenntnisse für unsere Hauswirtschaftskräfte, z.B. zu Allergenen in Lebensmitteln. In der Projektgruppe "Kommunikation" sind viele Modelle für teaminterne Kommunikation gesichtet und bewertet worden. Ausgewählte Ansätze wurden für eine Erprobung ausgewählt. Aus dem Bereich „Schulungen und Fortbildungen“, die Projektgruppe, die ich leite, wurden mehrere Rückenkurse sowie ein erster Kurs zur  Stress- und Burnout-Prävention angeboten. Dann sind zahlreiche Ideen für Arbeitsplatzbeschreibungen und verbesserte Arbeitsorganisation entstanden. Das alles sind auch gute Beispiele für die Verbindung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement und Organisations- und Personalentwicklung: Wir gehen an unsere Strukturen und Prozesse und verbessern sie.

Wie geht es weiter?

Inzwischen zeigt sich, dass es Sinn macht, einzelne Themen aus dem Projekt-Status in eine dauerhafte Bearbeitung zu überführen. In der Projektgruppe „Schulungen und Fortbildungen“ (insbesondere Gesundheitskurse)  ist es ja zum Beispiel so, dass Angebote immer wieder neu zu organisieren sind. Wir müssen bestimmte Routinen für solche Kurse entwickeln, gleichzeitig aber immer wieder überprüfen, was wir tatsächlich brauchen und wünschen.  Vielleicht bekommt das ganze Thema dann einen anderen Titel. Im Kern geht es ja um Verbesserung der Arbeitssituation, ein Thema, das früher auch unter dem Titel "Lernende Organisation" bearbeitet wurde oder an anderer Stelle als zentraler Aspekt beim "Lean Management" behandelt wurde. Aber auf den Titel kommt es ja nicht an.

… worauf kommt es an?

Wichtig ist, solche Veränderungsprozesse unter Gesundheitsaspekten zu betrachten, von Anfang an klare Strukturen für deren Implementierung zu schaffen und möglichst viele Mitarbeitende zu beteiligen. Weitere zentrale Aspekte sind, dass das Gesundheitsmanagement von Geschäftsführung und Mitarbeitervertretung mitgetragen wird und – das war für uns sehr hilfreich – dass das Gesundheitsmanagement in seiner Startphase extern begleitet wird. Darüber lässt sich auch leichter erreichen, dass der Prozess am Laufen gehalten wird und das Thema Gesundheit nicht im Alltagsgeschäft untergeht, weil anderes gerade scheinbar wichtiger ist. 


Interview: Christian Carls
Foto im Teaser: Oregon Department of Transportation / WikimediaCommons

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